Как оценить идею проекта и свои силы
Джеймс Каан. Мой первый бизнес. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
На что вы готовы ради достижения цели? Уверены, что не путаете бизнес с хобби и ваш продукт нужен кому-то кроме вас? В вашей команде действительно профессионалы? Учли ли вы все расходы?
Джеймс Каан — успешный британский инвестор в своей книге проанализирует каждую сторону вашего проекта. Он подскажет, как посмотреть на идею глазами независимого, опытного инвестора, и обратит внимание на тонкости, которые предприниматели часто упускают из виду, за что платятся немалыми деньгами. Тем, кто горит идеей открытия нового бизнеса, стоит прочитать эту книгу. Книга выходит в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».
Отрывок из книги
Заработает ли идея?
Итак, день первый окончен, и вы все еще здесь.
Вы убедили себя, что у вас есть предпринимательская жилка. Браво. И вы удостоверились, что в вашей первой идее больше смысла, чем в некоторых безвредных приятных занятиях или интересных хобби, которым можно посвятить время после обеда в выходные, когда на улице льет дождь. И вы уверены, что на ней можно построить серьезный бизнес. Великолепно.
Теперь наступило время задать самый важный вопрос, который инвестор всегда инстинктивно обдумывает: «А будет ли работать идея?»
На съемку каждого выпуска «Логова драконов» в среднем уходило по 6 рабочих недель. В каждый из этих 30 дней мы просматривали по 7 презентаций, то есть всего по 210 презентаций за сезон. Я был «драконом» на протяжении четырех сезонов, и поэтому только здесь видел более 800 бизнесидей. Со времени основания Hamilton Bradshaw я видел их еще больше — около 1200.
Поэтому я хочу, чтобы вы понимали: мои рекомендации по поводу анализа вашей идеи, вопросы, которые я советую вам задать, — квинтэссенция моего опыта, накопленного в ходе изучения более 2000 бизнес-проектов. Я постарался обобщить результаты так, чтобы их можно было изложить за 7 дней. Уверен, что этот формат поможет вам сэкономить массу времени и средств. Может быть, вы не потратите целое состояние. Я использую здесь слово «состояние» преднамеренно — все в жизни относительно, в том числе и размер денежных средств. Скажем, для вас богатство — 100 тысяч фунтов, а другому и 20 тысяч фунтов покажется большой суммой, поскольку это все, что у него имеется.
Как-то я ехал в такси и услышал по радио, что Пол Маккартни пожертвовал 1 миллион фунтов одному из музеев в Ливерпуле. Я подумал: «Очень хорошо, Пол. Снимаю шляпу». Но знаете, как отреагировал на это сообщение водитель такси? Он пробормотал: «Жадный пижон». Очевидно, он считал, что если у тебя есть 500 миллионов и ты отдаешь другим 1 миллион, то это мелочи. Я же смотрю на вещи иначе: передача 1 миллиона фунтов на благотворительность — это очень благородно, и мне все равно, сколько средств остается у этого человека. Просто забавно, как устроены мозги у некоторых людей.
Давайте сделаем шаг назад и посмотрим на происходящее в «Логове драконов» издалека. В чем суть происходящего? Пять очень опытных, высокопрофессиональных деловых людей, согласившихся принять участие в этом шоу, готовы потратить собственные деньги, если инвестиционные предложения их реально заинтересуют, и поэтому в течение 20 минут они выслушивают презентацию, анализируют ваш бизнес и выдают свой обоснованный ответ. Иногда это очень приятное «я в деле», но гораздо чаще «я пас».
Тем не менее, когда мы объясняем, почему не готовы вкладывать свои средства, люди, выступившие перед нами с презентацией, очень часто заявляют, что они все равно, несмотря на все наши доводы, продолжат заниматься своей идеей. И как эксперт, участвовавший в передаче, я знал, что, к сожалению, они не остановятся до тех пор, пока у них не кончатся деньги, и только тогда поднимут руки вверх и сдадутся. Почему вы хотите потерять все, что у вас есть?
Конечно, нельзя утверждать, что «драконы» непогрешимы. Если в бизнесе все было бы гарантировано, то не стоило бы идти на риск, а предсказуемость устраняла бы весь тот азарт, который, с одной стороны, порождает повышенный интерес, а с другой — создает вызовы. Классическим примером нашей недальновидности можно назвать детские чемоданчики компании Trunki, в которые никто из «драконов» не решился вложить деньги. Однако потом этот бизнес оказался очень и очень успешным.
Большинство приходящих на передачу со своей идеей могли бы легко отыскать человека, способного «на пальцах» им объяснить, реалистично ли их предложение как новый бизнес или нет. Я могу задать всего несколько вопросов и быстро получить общее представление о любой вашей идее, к какой бы отрасли она ни относилась. Количественные параметры, которые я извлекаю из ответов на эти вопросы, могут иметь погрешность от 15 до 20 процентов. Но и в этом случае я получаю в свое распоряжение хорошие ориентиры, от которых могу отталкиваться в своих оценках. Точные цифры затрат никогда не выступают в качестве основного условия, препятствующего заключению сделки. Мне нужно знать разброс показателей — тогда я смогу сам сделать выводы.
Неопытный предприниматель может потратить три месяца, чтобы проанализировать мельчайшие детали и рассчитать все до последнего пенса. Он будет бесконечно перебирать возможные варианты и вносить самые разные уточнения. После этого он заявит: «Отлично, теперь мне надо поговорить с производителем, но сейчас его нет на месте. Он уехал в другую страну по делам, и поэтому мне лучше подождать его возвращения, чтобы я мог быть абсолютно уверен в правильности своих расчетов». И вот три месяца потрачены на анализ и расчеты, а цифры показывают, что идея работать не будет. Опытному предпринимателю понадобится всего день, чтобы это выяснить.
Вам нужно постараться усвоить принципы осмысления, которыми пользуемся мы, «драконы», так как они помогают принимать взвешенные решения уже через 20 минут. А вы можете позволить себе гораздо более роскошный вариант — целых 7 дней! Значительного сокращения сроков можно добиться благодаря тому, что я готов дать вам совет и рассказать о способе анализа, которым я всегда пользуюсь. Если вы не воспользуетесь моими подсказками, анализ может занять у вас год. В итоге и вы, и я придем к одному и тому же выводу — только мне на это потребуется гораздо меньше времени. Если вы уложитесь в 7 дней — великолепно. И, что самое важное, у вашего бизнеса появится шанс на успех.
Рассмотрим очень поучительный пример, на сей раз из моей жизни. Моя жена Айша — так уж случилось — очень талантливый и креативный дизайнер. Она решила создать собственную коллекцию одежды, и я с удовольствием согласился поддержать ее в самом начале проекта. Мы все спланировали и арендовали место в магазине. Айша пару недель активно носилась со своими идеями, первоначальными набросками и разработками собственной коллекции, а затем отправилась к одному специалисту, который мог изготовить образцы по ее выкройкам. Она купила подходящую ткань и отправила ее в мастерскую. Себестоимость готового жакета, который она в итоге получила, составила 200 фунтов, из чего следовало, что продавать его в магазине пришлось бы за 500 фунтов.
Я наблюдал за Айшей и думал: «Она слишком много трудится, чтобы заработать эти деньги». В розничной торговле необходимо потратить 200 фунтов, чтобы получить 500 фунтов: надо покрыть затраты на аренду, персонал, учесть непредвиденные расходы и дополнительные издержки. Теперь я уже не считал, что ее бизнес-модель так великолепна, как мне показалось вначале.
Очень многие при анализе своих идей совершают одну серьезную ошибку: они не учитывают затраты своего времени. Скажем, когда я попросил жену рассчитать цену ее одежды, она учла стоимость ткани, затраты ателье, а также все остальные расходы, но не свое время: она просто проигнорировала тот факт, что ей потребовалось потратить три недели, чтобы эта коллекция одежды появилась на свет.
Мы отправили ее изделия в магазин и продали… не так много, если честно, поскольку цена, назначенная нами за тот же жакет, была очень высока. Несколько месяцев спустя мы пошли на встречу с одним оптовиком, чья компания располагалась в Париже. Он показал нам коллекции, выставленные у него в демонстрационном зале. Я обратил внимание, что одна из его моделей — жакет — была точной копией образца Айши. А главное, я мог купить эту модель у него всего за 85 фунтов. Да, этот жакет был сделан из другой ткани и имел другую отделку. Но в принципе, если вам нужно куда-то пойти вечером и надеть элегантный жакет, это вполне приемлемый вариант, и к тому же вам не нужно тратить на него 500 фунтов.
Я не участвовал в переговорах — этим занималась Айша — и лишь наблюдал за происходящим. Вот какие мысли пришли мне в голову. За 85 фунтов я мог купить этот жакет у оптовика. При этом мне не нужно было заниматься дизайном, искать поставщика ткани, создавать образец и нанимать мастера. Я сэкономил бы месяц усилий. Мои затраты в этом случае составили бы всего 85 фунтов — и в розничном магазине я мог бы продавать этот товар за 250 фунтов. Продал бы больше и в результате больше заработал. То есть в этом случае соотношение доходов и затрат времени будет существенно выше. Вывод очевиден: всегда очень важно понимать процесс ценообразования в целом.
Когда мы вернулись в Лондон, я сказал Айше: «Слушай, почему бы нам просто не купить партию прямо у оптовика?» Она ответила отказом: «Нет, нет, я не хочу». — «Почему?» — «Потому что я модельер. Это мой бутик, и мне нужен мой бренд». На что я возразил: «Все это мне ясно. Твои чувства мне понятны. Но давай взглянем на ситуацию иначе. Ты ведь пока никак не оценила затраты своего времени. А если его учесть, стоимость единицы твоего товара вырастет в два раза. Логика подсказывает, что мы вряд ли заработаем на этом много денег. Сколько жакетов по 500 фунтов мы сможем продать, коль скоро этот оптовик из Парижа уже производит 10 тысяч таких моделей? Принцип объема подсказывает, что ты никогда не сможешь с ним конкурировать».
После этого мы еще долго спорили. «Я не утверждаю, что тебе не следует этим заниматься, — заявил я жене, — но, думаю, очень важно, чтобы ты понимала, какими могут быть последствия твоего решения. Если ты будешь модельером со своим брендом, то не сможешь на равных конкурировать в сегменте очень дорогих брендов, как Chanel или Gucci. Эти компании могут реализовать меньше единиц своей продукции, но при этом остаться в выигрыше, потому что та же Gucci продаст свою сумочку и за 1000 фунтов».
В конце нашей дискуссии мы с Айшей пришли к выводу, что нам самим не следует заниматься производством, надо покупать уже предлагаемые дизайнерские товары и их перепродавать. Знаете, чем все это закончилось? Мы заработали на этом кучу денег. Концепция запуска нового бизнеса должна быть ориентирована на покупателя и на рынок, а затем уточняться на основе реакций потребителей. В бизнесе никогда не следует сначала пытаться самому заниматься всем, а в конце концов от всего же и отказываться. Но сколько начинающих предпринимателей руководствуется такой логикой? По моему опыту, таких людей очень мало.
Разве это кого-то на самом деле волнует?
Я помню одного парня, который пришел в «Логово драконов» и попытался убедить нас вложить средства в разработанный им электрический помазок для бритья. При окончательном анализе его предложения возник вопрос: действительно ли здесь имеется проблема, которую этот изобретатель попытался решить? Когда мы отправляемся за покупками (исключая импульсные, которые можно считать своего рода «терапевтическими отдушинами»), наше решение обычно определяется необходимостью отреагировать на какую-то конкретную проблему. Скажем, я покупаю новый галстук, потому что собираюсь выступить на семинаре с презентацией. Иными словами, в основе всего лежит потребность. Если же говорить об электрическом помазке для бритья, то либо у меня уже есть обычный помазок, либо я могу нанести пену для бритья на лицо просто рукой и получить тот же результат. То есть проблемы у меня нет. И даже если бы она существовала, было бы кому-нибудь интересно узнать, как пришедший к нам парень ее решил? Это очень важный, можно сказать, фундаментальный вопрос.
Здравый смысл подсказывает, что разумная цена на стандартный помазок для бритья составляет три фунта (если, конечно, вы не собираетесь приобретать более дорогую модель, например из шерсти барсука). Но такая же штука с электрическим моторчиком обойдется вам как минимум вдвое дороже.
Готов ли я заплатить в два раза больше за решение проблемы, которой у меня нет? Что вы думаете по этому поводу? Наверное, то же, что и я. Вряд ли этот продукт будет хорошо продаваться. Если бы парень следовал нашим инструкциям, он, вполне вероятно, пришел бы к выводу, что ему вообще не следует заниматься разработкой этой идеи.
Мне вспоминается еще один человек, который изобрел для своей жены вращающуюся сушилку для одежды, приводимую в действие мотором. Он хотел ускорить процесс сушки рубашек в саду даже при безветренной погоде. Думаю, я понимаю, почему он этим занялся. Он решил, что есть проблема. Почему? Он знал, что для высушивания одежды на веревке требуется два часа. А использовав мотор, ее можно высушить всего за полчаса. В этом была сущность его идеи.
Но давайте сравним затраты. Сушка на веревке обходится, если учесть все расходы, в 15 фунтов*
При применении мотора затраты составят, по его словам, 75 фунтов. К тому же нужно сделать бетонное основание в саду, чтобы надежно закрепить сушилку, и протянуть электрический кабель, от которого будет работать устройство. Действительно ли проблема столь важна, что она оправдывает удорожание на 600%, не говоря уже о сложностях, связанных с монтажом придуманного им устройства, который может оказаться очень даже непростым?
Если вы удобно усядетесь, возьмете лист бумаги и напишете с одной стороны: «Проблема: два часа на высушивание моей рубашки или полчаса», а с другой: «Решение: увеличить цену на 600%, заказать заливку бетонного основания и прокладку электрического кабеля и оплатить эти работы», ответ будет совершенно очевидным: нет, этим не следует заниматься. Бизнесом тут и не пахнет, не так ли? А знаете, сколько времени этот человек разрабатывал свою идею? Десять лет. Он был одержим и хотел добиться того, чтобы рубашку можно было высушить менее чем за два часа. Но при этом он ни разу не задал себе правильного вопроса.
Он думал не о том, о чем стоило бы. Ему нужно было задать совсем другой вопрос, который сэкономил бы ему 10 лет работы. По крайней мере ему следовало вначале поинтересоваться: а не предлагают ли на рынке продукт, уже решающий эту задачу? Тогда он бы тут же узнал, что такое устройство уже существует и называется барабанной сушилкой!
Все сказанное в полной мере объясняет, почему я уделяю так много внимания формулировке правильных вопросов и получению ответов на них.
Проведите свое исследование — это важно
При анализе идеи вам необходимо провести собственное исследование. Это обязательное условие. Его результаты покажут, добьетесь ли вы успеха или потерпите неудачу. Исследование — ключ ко всему. Если вы его не проведете, то, скорее всего, потеряете кучу денег.
Давайте вернемся к идее открытия кафе. Лучший совет, который я могу дать решившим создать такой бизнес, — сходить в десяток разных заведений, расположенных в десятке разных городов, то есть изучить десять разных брендов, предлагаемых в десяти разных местах. Купите газету, зайдите в кафе, закажите кофе, сядьте и наблюдайте. Обратите внимание на все составляющие.
В некоторых кафе великолепная атмосфера, в других вас в первую очередь привлечет стерильность, в третьих очень изысканная обстановка, в четвертых отличная еда, похожая на домашнюю. Вот ключевые вопросы, которые необходимо задать в ходе любого исследования. Почему они готовят именно такую еду? Почему сюда приходят люди? Сколько времени посетители в среднем проводят в этом месте?
Самая важная составляющая успеха заведения общепита — посещаемость, то есть наличие фактических или потенциальных клиентов в конкретном месте. Именно это определяет, будет ли бизнес преуспевать или вскоре прекратит свое существование, ведь размеры покупок здесь незначительны. Если средняя сумма сделки в вашем бизнесе равна трем фунтам, вам необходимо множество таких продаж — хотя бы для того, чтобы окупить арендную плату.
Поэтому первый вопрос, который возникает у меня: какова посещаемость? Розничные торговцы часто прибегают к услугам исследовательских организаций, которые отправляют своих специалистов на главные улицы городов, где они встают неподалеку от зазывал, старающихся привлечь прохожих в пустое заведение, и в час пик подсчитывают число людей, проходящих мимо. Если достаточного числа прохожих здесь нет, то неважно, насколько хорош ваш продукт. Даже если он лучший и самый дешевый в мире, покупателей вы здесь не найдете. Значит, ваша идея тут не сработает.
Теперь вам понятно, почему кофейня, расположенная в тихом, спокойном районе, никогда не будет нормально работать? Если ваше заведение находится в неподходящем месте — скажем, на боковой улице, достаточно далеко от центра, — то неудача объясняется тем, что по главной улице проходят сотни людей, в то время как по боковой — всего с десяток. Да и скольких из этих десяти вы сможете завлечь в ваше заведение? Принцип исследования таков: выясняйте не то, что знать полезно, а то, что знать необходимо.
Вы можете применять указанные принципы к любой анализируемой вами бизнес-идее. Используя Интернет, вы можете точно определить, какие цены установлены на продукты, похожие на ваши, и что именно предлагают конкуренты. Причем сделать это нужно очень быстро. Найдите сайты конкурентов и изучите их. Прочтите статьи о том виде бизнеса, которым вы собираетесь заняться. Постарайтесь побеседовать с ведущими специалистами из этого сектора. Воспользуйтесь всей доступной информацией и добавьте ее к собственным результатам исследования. Сейчас вы не сможете найти никаких оправданий для непонимания рынка. Их просто нет.
Выше я уже говорил о том, что кафе нужно управлять лично и что для этой работы нужен особый склад характера. Личные качества владельца кафе будут отличаться от личных качеств, скажем, аналитика. Если я с этой точки зрения посмотрю на двух моих дочерей, то скажу, что Джемма была бы отличной хозяйкой кафе: она очень общительная, умеет отлично ладить с людьми, выглядит на все сто, говорит как надо и обладает всеми качествами, нужными для этого дела. У другой моей дочери, Ханы, степень бакалавра по экономике. Она отличный математик, очень целеустремленный человек с аналитическим складом ума. Она также умеет общаться с людьми, но не настолько хорошо, как ее сестра.
Если бы Джемма решила управлять кафе, то ей стоило бы спросить свою сестру: «Хана, можешь мне помочь? Мне нужно провести исследование и проанализировать рынок общественного питания. Что, по-твоему, мне следует сделать?» На это Хана тут же ответила бы: «Тебе необходимо определить посещаемость». Потому что именно так работают мозги у моей второй дочери. Это не значит, что Хана лучше Джеммы. Они просто разные. Вам также надо разобраться в себе и выяснить, к какому типу людей вы относитесь. Не определить свои достоинства или недостатки, а понять свои особенности. Для вас это очень важно.
Всякий раз, когда я сталкиваюсь с какой-то проблемой, я знаю, как приступить к ее решению. И мой первый вопрос самому себе — не «Как я это сделаю?», а «Кто сможет это сделать?» В девяти случаях из десяти я такого человека вспоминаю сразу же. То же справедливо и в отношении вас. При столкновении с дилеммой некто А зачастую пытается решить проблему самостоятельно — и обычно безуспешно. Некто Б подумает, кто может помочь ему с ней справиться. Я всегда задаю себе вопрос: кто из моих знакомых может мне помочь? Уверен, что есть люди, обладающие разными навыками и умениями, которых нет у меня, и они смогут решить мою проблему не только лучше, но и гораздо быстрее.
Очень полезны для вашего исследования отраслевые мероприятия. В каждой индустрии, в каждом виде бизнеса, в каждом его сегменте регулярно что-то проходит: семинары, конференции, круглые столы, выставки, профессиональные ярмарки и форумы. Я считаю, любой предприниматель должен посещать как можно больше мероприятий такого рода. Однако многие не разделяют моей точки зрения. «Я никого там не знаю и потому испытываю дискомфорт. Что я буду там делать?» — вот их основная отговорка. В какой-то степени участие в таких мероприятиях помогает лучше понять, можете ли вы быть предпринимателем. Бизнесмен должен многое уметь, в том числе и общаться. И если вы недостаточно уверены, что способны на это, то я задам другой вопрос: вы правда думаете, что уже готовы стать предпринимателем? Может быть, участие в таком мероприятии станет первым настоящим испытанием вашего «болевого порога». И на этот вопрос вам нужно ответить предельно откровенно.
Для многих людей посещение отраслевых мероприятий или торговых ярмарок — не просто приятное занятие. Если вы оцените потенциальные плюсы и поймете, насколько эффективным может быть формирование там сети контактов, то сможете по-настоящему понять их пользу. Чем с большим числом людей вы поговорите о своих возможностях, тем прочнее станет ваш бизнес.
Недавно я участвовал в конференции по вопросам недвижимости. На заключительной вечерней сессии я разговорился с некоторыми гостями, и наше общение затянулось допоздна. В ходе разговора один из присутствующих, сидевший рядом со мной, неожиданно сказал: «Джеймс, я так понял, что вы занимаетесь сделками с недвижимостью. У меня есть одно трещащее по швам здание, которое вас, возможно, заинтересует». Оказалось, что это строение находится прямо напротив моего офиса и его можно приобрести по очень привлекательной цене, поскольку владельцу нужно было его срочно продать. Если бы я не оказался на той конференции — а я настолько устал, что поначалу собирался пораньше вернуться домой, — то никогда не узнал бы о такой привлекательной для меня возможности.
Мысли вслух
После окончания мероприятия (будь то профессиональная выставка или семинар) я каждый раз задаю себе вопрос: почему я так редко участвую в таких событиях? Ведь я встречаюсь там с людьми, которые делятся со мной новой полезной информацией или помогают иначе взглянуть на интересующую меня проблему. Суть таких мероприятий передает их общее название — «сетевые». Всякий раз, когда вы в них участвуете, вы непременно расширяете сеть своих контактов. Не сидите пассивно, общайтесь, подходите к другим участникам, представляйтесь и вступайте в беседу. Робость и скромность тут неуместны: если вы будете себя так вести, то упустите предлагаемые возможности.
Пора в путь
Нерешительность — убийца ваших возможностей. И не важно, в чем ее причина: вы не понимаете, как можно решить проблему, или откладываете на будущее неприятную «встречу» с реальными цифрами ваших затрат. Я думаю, что создание нового бизнеса похоже на путешествие на поезде. На платформе вы видите много людей, которые что-то обдумывают. Но они так никуда и не поедут. А вот вам надо сесть на поезд и отправиться в путь. Когда у меня появляется идея, я всегда захожу в вагон. Причем я уже заранее досконально продумал, стоит ли мне вообще покупать билет на этот поезд.
Предположим, вы призадумались об открытии собственного ресторана, поскольку в вашем районе негде отведать отличной итальянской еды. Обычно в этом бизнесе все так и начинается. Вы обнаруживаете проблему: видите, что поблизости нет никого, кто предлагает качественную итальянскую кухню. Так почему бы не открыть собственный ресторан?
Но тут же возникает необходимость учесть как минимум два важных условия. Вы привязаны к конкретной территории, потому что именно на ней и существует выявленная вами проблема — отсутствие итальянского ресторана, и у вас есть нужный продукт — итальянская еда. Затем в действие вступает второй фактор. Когда вы продвигаетесь вперед, на каком-то этапе кто-то спросит вас: «Сколько вы готовы потратить на открытие этого ресторана?» — «Я еще не думал об этом, но у меня есть только 80 тысяч фунтов». — «Ну, 80 тысяч фунтов недостаточно для приличного заведения». Это вас сильно расстраивает, и вы решаете подойти к вопросу иначе. «А что я могу сделать на эти 80 тысяч? Что я могу открыть?» И тогда вы начинаете рассматривать другие варианты. Вы по-прежнему хотите открыть итальянский ресторан, но теперь ваша концепция ориентирована на более дешевые продукты и оборудование и более скромный внешний вид. Хотя первоначально этот вариант вы вообще не рассматривали.
Человек на перроне все еще боится сесть на поезд: он старается разобраться во всех сложностях открытия дорогого итальянского ресторана и необходимых затратах. А вы тем временем открыли отличное демократичное заведение, где за небольшие деньги можно отведать отличную пасту; вскоре оно стало одним из самых успешных в своей категории в стране, и очень быстро вы запустите еще сотню таких кафе. Вот как бывает с успешными людьми. Они смело садятся на поезд, который движется в нужном направлении.
Бывает и по-другому. Появляется человек, который тратит кучу денег на строительство железной дороги, при помощи динамита проделывает туннели в горах и прокладывает путь до конкретного места. До этого он решил, что другого способа доехать из пункта А в пункт Б нет. Ему кажется, что у него возникла возможность начать свое дело. Но есть один вопрос, который он себе не задал: а нужно ли людям добираться из А в Б? Если бы он этим поинтересовался, то мигом отказался бы от своей идеи.
Потребители и рынок определяют, будет ли предложенная идея работать. Однако есть и другая истина. Она заключается в том, что если вы не начнете действовать, то никогда не создадите бизнес. Когда вы отправитесь в путь, дорога будет сама определять траекторию движения.
Мне нравится приводить в пример Ричарда Харпина, основателя компании Homeserve. Он сначала много лет проработал консультантом по вопросам менеджмента в Deloitte* , а затем решил стать предпринимателем. Вот что его к этому подвигло. Ричард хорошо знал, что найти надежного слесаря, который нужен в чрезвычайных ситуациях, обычно очень сложно, и поэтому создал бизнес по круглосуточному предоставлению услуг этого рода. Но, вложив 100 тысяч фунтов в новое дело, он обнаружил, что его бизнес-модель не работает. Нанятые им высококвалифицированные слесари бо´льшую часть времени ничего не делали, поскольку срочный ремонт никому не нужен. В первый год этот начинающий предприниматель потерял 500 тысяч фунтов и даже собирался искать дополнительные инвестиции, чтобы удержать свой бизнес на плаву.
Однако потом он решил внести коррективы в свою модель. Вместо того чтобы действовать вслепую, Харпин иначе сформулировал сущность проблемы и модифицировал свой бизнес так, чтобы он стал более эффективным. Если домовладелец платит 50 фунтов в месяц, компания гарантирует, что в случае возникновения чрезвычайной ситуации она оперативно предоставит ему специалистов, способных решить разные проблемы — от сантехнических работ до электротехнических, починки сломавшегося замка или избавления от мышей. После внесения корректировок бизнес-модель Харпина круто изменилась.
Затем он ушел от первоначальной идеи найма только слесарей-сантехников и занялся предоставлением аварийно-страховых услуг. В Великобритании у его компании Homeserve сейчас более трех миллионов клиентов, еще 2,4 миллиона пользуются ее услугами в других странах. По состоянию на март 2011 года компания указала в отчете, что ее прибыль составила 116,6 миллиона фунтов, а оценочная стоимость — 1,3 миллиарда. Это классический пример того, что может получиться, если вы достаточно уверены в своих силах и способны признать, что ваша первая идея не обязательно лучшая и что дорога, по которой вы отправились, может внести коррективы в ваш маршрут.
Когда я создавал Hamilton Bradshaw, то, конечно, не думал, что эта компания станет одной из ведущих организаций прямого частного инвестирования в стране. Такого я никогда не планировал.
Моя идея была совсем другой: я думал, что если продам этот бизнес, то получу достаточно средств и смогу вложить их в ряд других компаний. Мой план предназначался только для меня, моего помощника и бухгалтера. Я собирался через какое-то время выйти из этого дела, найти новые интересные для меня сделки, инвестировать в пару организаций. Мой помощник при этом занимался бы всеми повседневными делами (и своевременно меня о них уведомлял), а бухгалтер проверял бы, что все расчеты верны. На самом деле я не хотел создавать другой бизнес.
Моя цель заключалась в нахождении баланса между работой и личной жизнью. Знаете, какого результата я достиг на этом этапе? Я потерпел неудачу! Где я совершил серьезную ошибку? Выяснилось, что, как и любой другой человек, я вовсе не совершенен. Моя идея ведения нишевого бизнеса, то есть создания небольшой узкоспециализированной организации, в конце концов привела к появлению на свет огромной компании. Я вернулся к тому, с чего начал: мне пришлось очень усердно работать 7 дней в неделю. Успех зависит от обстоятельств. Скажем, в моем случае ситуацию изменило участие в шоу «Логово драконов».
А теперь представьте, что вы все-таки открыли свое кафе, а через 6 месяцев после этого крупная компания перевела свой головной офис в здание напротив. Можно сказать, к утру вы получили 5 тысяч новых клиентов. Такого развития событий вы никогда не могли бы запланировать. Благодаря этой удаче ваш бизнес стремительно вырос в 10 раз, и вы неожиданно задумались: может быть, следует открыть еще три заведения?
Иными словами, не паникуйте и не планируйте второе кафе, вторую компанию или следующий продукт сейчас, поскольку на данном этапе все такие задумки ничего не значат. Разберетесь потом, когда первый ваш продукт или заведение добьются успеха. Не стоит сейчас тратить энергию на то, что будет когда-нибудь. Займетесь этим, когда придет время.
Мысли вслух
Меня недавно спросили: можно ли считать хорошей идеей попытку создания бизнеса в период рецессии. Можно ли говорить, что вообще существует какое-то наиболее благоприятное время для издания книги, которая будет раскупаться как горячие пирожки, выпуска фильма, который получит «Оскар», или создания очень успешной рок-группы? Я не думаю, что это важно. Критично по большому счету не время, а вы сами, ваши обстоятельства, условия и возможности. Я мог бы привести вам сотни примеров людей, которые начали бизнес во времена, считавшиеся идеальными с экономической точки зрения. Но если ситуация менялась к худшему или их «болевой порог» не был достаточно высок, эти люди терпели неудачи. Конечно, очень легко сваливать все на рецессию в случае плохого исхода. Однако причина, скорее всего, в том, что идея изначально была обречена на провал.
Разумеется, общее состояние экономики — значимый фактор, но не определяющий. Рыночная экономика не барометр. Барометр вы сами. Рынок дает лишь общие рекомендации. Можно перечислить столько же новых компаний, преуспевших во времена кризиса, сколько и тех, которые рухнули в период бума.
Применение процесса
Когда в 1985 году я обдумывал идею создания рекрутингового агентства, мне казалось, что на рынке я обнаружил — совершенно случайно — пустующую нишу. В середине 80-х в сфере найма персонала активно действовали так называемые хедхантеры*
— «охотники за головами». Это была элита специалистов, занимавшая высшую позицию в общей отраслевой иерархии. Ниже шли агентства, специализирующиеся на менеджерах среднего звена. В основном они давали рекламу в газетах. А в нижней части этой пирамиды, которую я называл рынком розничных услуг, работали рекрутинговые агентства со своими особенностями: огромные масштабы сделок и большое количество людей, желающих отыскать работу, которые приходили в агентство сами. На листе бумаги я нарисовал пирамиду, где на верхушке располагались хедхантеры, внизу — компании, взаимодействующие с широкой клиентской базой, а между ними — сектор, специализирующийся на менеджерах среднего звена.
Я изучал мой набросок и думал: «Почему “охотой за головами” занимаются только в высшей категории?» Ведь таких специалистов немного, следовательно, рынок невелик? В более крупном сегменте менеджеров среднего звена, где заработок может доходить до 75 тысяч фунтов в год, вакансий гораздо больше, но хедхантеры там не работают.
Интереснее всего было то, что, оказывается, до меня никто этот вопрос не задавал. И когда я поинтересовался, почему никто не «охотится» на менеджеров среднего звена, никто из моих собеседников не смог придумать ничего лучше, чем сказать: «Потому что это не наш профиль». Озарение наступило в тот момент, когда я посмотрел на цифры: если работодатель платит 10 тысяч фунтов за объявление и на него подходящий кандидат не откликается, поскольку просто не читал эту газету в тот четверг, когда оно было опубликовано, то 10 тысяч фунтов оказываются выброшены на ветер.
Хедхантеры получают гонорар, равный трети заработной платы найденного ими специалиста за первый год его работы. Если бы я начал «охоту» в секторе менеджеров среднего звена, то при заработной плате в 75 тысяч фунтов мой гонорар составил бы 25 тысяч фунтов. Эту сумму предполагалось бы разделить следующим образом: треть как аванс, треть за отбор кандидатов и треть после окончательного выбора найденного претендента. Очевидно, клиенту проще заплатить 8 тысяч фунтов нам, не имея гарантии, что мы найдем человека, который соответствует его квалификационным требованиям, чем 10 тысяч фунтов за рекламу, которая также не дает никаких гарантий.
Я понимал, конечно, что для потенциального клиента разница между моим предложением и привычными методами не слишком значительна. И тогда я пошел дальше. Я подумал: «А зачем вообще брать с клиента аванс? Если я все равно найду специалиста, то обойдусь без дополнительных затрат». Такой подход оказался очень мощным фактором в моем бизнесе: клиенту в любом случае приходилось платить 10 тысяч фунтов, а мне платить не нужно было.
Я решил воспользоваться нестандартным ходом: «Я буду искать специалистов, не взимая с клиентов аванса. Я гарантирую, что найду подходящего человека. Если мне это не удастся, вы мне ничего не заплатите. Но если я его найду, я хочу получить с вас 25 тысяч фунтов». Теперь у меня появилось убедительное предложение. Я решил, что смогу выйти с ним на рынок и там его продать. Я был уверен, что у меня получится убедить клиентов, заявив: «Я могу найти вам идеального специалиста, причем вы ничем не рискуете. Весь риск я возьму на себя». Все было очень просто.
Рынок оказался «плодородным», поскольку конкуренции тогда на нем не было. Для каждого менеджера среднего звена, с которым я хотел пообщаться, это был первый звонок от хедхантера. Топ-менеджеры обычно начинали разговор с того, что они заняты, у них очень мало времени. Приходилось прибегать к активному убеждению. А вот область менеджмента среднего уровня в те годы являлась девственной территорией. Поэтому, как только я вышел туда со своей идеей, у меня появилась дополнительная мотивация, и процесс двинулся.
Я прошел все этапы разработки идеи, которые хочу показать вам: определил рынок, рассчитал цены. Подходит ли моя цена для этого рынка? Да. Затем я выходил свою идею. И только после этого позволил себе предаться эмоциям — но не раньше. Хотя я, конечно, чувствовал волнение, поскольку рынок был огромным, а никто до меня эту идею даже не попробовал.
Потом я поделился своей задумкой. Я рассказывал о ней тем, с кем работал, знакомым специалистам из этой сферы и друзьям. Один из моих собеседников задал мне простой вопрос: «На чем ты собираешься специализироваться?» Я об этом не задумывался и поэтому никакого внятного ответа дать не смог, но быстро понял: если собираюсь обслуживать весь этот рынок, в том числе и те сектора, о которых ничего не знаю, доверие к предлагаемым мною кандидатам будет низким. Убедить клиентов, что я хорошо разбираюсь в их деле, очень трудно.
Поэтому я решил начать с той области, в которой разбирался лучше всего: с финансовых услуг. Я буду рекомендовать специалиста, которого знаю на самом деле, и поэтому могу говорить о нем совершенно уверенно, не так ли? Слава богу, что я решил специализироваться. В противном случае, скорее всего, потерпел бы неудачу.
Проникнитесь своей идеей
После этого я дал имя своему бизнесу. Я проанализировал названия других компаний, занимающихся хедхантингом. В те времена основными игроками на этом рынке были Korn/Ferry, Russell Reynolds, Spencer Stuart и Heidrick & Struggles. Оказалось, что во всех названиях фигурируют имена реальных людей: например, Russell Reynolds названа в честь главы компании Рассела Рейнольдса. Я подумал: «Это хорошая подсказка. Здесь бизнес обычно называют именем владельца». Но мне не хотелось, чтобы моя компания называлась в честь меня. Тогда мне казалось, что это будет похоже на название музыкальной группы из одного человека: «Привет, вам звонит Джеймс Каан из James Caan Associates». И любой мой собеседник обязательно подумает, что ему позвонил человек, который работает в одиночку в крошечном офисе.
Я считал, что название должно показывать: мы крупная и уже сформировавшаяся организация. Сначала я произнес слова «крупная» и «сформировавшаяся» вслух, а затем записал их в своем блокноте. Потом добавил к этому списку еще ряд полезных характеристик: «профессионализм», «честность», «динамичность». Таким образом я фактически описал суть бизнеса. Составив список, я подумал: как могли бы звать человека, обладающего всеми перечисленными качествами? Я пролистал свои записи, и (не спрашивайте почему) мне на ум пришло имя Александр. Оно звучало правильно, ассоциировалось с надежностью и профессионализмом.
Я продолжал размышлять: «Это довольно длинное имя. Поэтому фамилия должна быть короткой, иначе название придется слишком долго выговаривать по телефону». Очень практично. Но я никак не мог придумать фамилии. Я застопорился. Тогда я попытался подойти к решению этой задачи с другой стороны: кто станет клиентом, с каким типом людей мы будем взаимодействовать? Все они банкиры, экономисты и топ-менеджеры. Я записал названия их рабочих должностей, и все они были (не забывайте, что это происходило в 80-е годы прошлого века) мужскими. Рядом я написал Man (одно из значений — «мужчина»), а затем добавил еще одно n. Получилось Alexander Mann. Это название показалось мне символом серьезности, честности и целеустремленности.
Можно сказать, что в самом начале процесса я сделал верный шаг. Вам необходимо как-то выделить свою идею, дать ей имя. Думаю, это действительно важно: такой подход помогает сосредоточиться. Как только бизнес (неважно, услуга или продукт) получает имя, он начинает жить своей жизнью. Каким бы видом бизнеса вы ни собрались заниматься, важно, чтобы у вас появилось ощущение индивидуальности. Иначе это пшик, не более чем задумка. А вот если у вас появилось название, то вместе с ним возникает и сущность. Вы можете продолжать обдумывать свою идею, имея более прочный фундамент.
Чтобы придумать название Alexander Mann, мне потребовалось менее получаса сосредоточенных размышлений. Я не стал прибегать к услугам агентства по брендингу и не пригласил специалиста, который выдал бы сотню различных концепций нового логотипа. Да и сейчас я не буду тратить время на инструктаж проектировщика сайта. Я вполне успешно сам справился с этой задачей. У меня появилось название. Этот этап — часть процесса «кристаллизации» вашей идеи.
Именно в этот момент ваша идея начинает давать ответы на все базовые вопросы вашей анкеты. На сегодня главный вопрос следующий: работоспособна ли ваша идея? Постарайтесь на этом этапе не уделять излишнего внимания мелочам и сосредоточьтесь на главных составляющих. Удовлетворяете ли вы какую-то серьезную потребность клиента? Если да, будет ли ваша цена приемлемой для него? Провели ли вы тщательное исследование каждого аспекта рынка, убедились ли, что ваше предложение окажется востребованным? Готовы ли вы всесторонне заняться вашей идеей, дать ей название и проанализировать, куда вас приведет выбранный путь?
Если общий ответ отрицательный, будьте готовы сказать себе: «Это не сработает. Мне необходимо вернуться назад и начать все снова. И нужно извлечь пользу из всего, что я выяснил при анализе своей первой идеи, и того нового, что узнал о себе самом».
Но если ответ будет положительным, значит вы уже отправились в путь. Сели на поезд. Добро пожаловать. Да, и не забудьте, конечно, купить билет.
Текст: Джеймс Каан
Источник: Частный корреспондент